コールセンターのキャリアパス

驚かされたキャリアパス

コールセンターを運営している責任者、担当者の方が「うちも早くキャリアパスを確立しなければいけない」とよく話をされています。もちろんコールセンターを運営する上でキャリアパスを用意し、常に最新の状態で保持することは重要です。単純なところでは、エージェント（コミュニケーター）　→　スーパーバイザー　→　センターマネージャーというところでしょうか。ところが、わたしがイギリスのビィビィ社長、スウェーデンのトーマス社長（男性）から見せて頂いたキャリアパス（体系図）には、どちらも最終的に（日本でいう）取締役や社長までのパスが示されており、当時、少々驚いたことを記憶しています。

日本の一般的なコールセンター企業と比較して考えると、このキャリアパスはありえないものでしょう。日本の場合のほとんどは現場のセンター長までと経営の役員以上とは完全に分離されているのが普通です。では何故、日本ではエージェントから社長までのキャリアパスは無いのでしょうか？！（正直、解かりません・・）

コールセンターのQC（クオリティ・コントロール）

しかしこの事を考えていくと、経営側がコールセンターの現場の仕事や専門性に対して「本当に重要視して（解かって）いるのだろうか」と猜疑心を持ってしまうことがあります。わたしも仕事柄いろいろな会合やセミナーに参加させて頂きますが、そこでお会いする経営側の方とお話して残念に思えることが結構あるからなのです。例えばスーパーバイザーの役割や重要性などの認識があまりなく、「辞めたらまた採用すればいい」と短絡的に思っている方や、コールセンターのQC（クオリティー・コントロール）をどこかの工場と同じように生産性の数値のみで測ろうとする方など、現場認識との乖離が想像できます。

わたしはコールセンターを事業として運営する上で一番注力しなければいけないと思う点は、コールセンターのマネジメントの最小単位を管理するスーパーバイザーの人材育成とロイヤリティー（会社、仕事に対して）の浸透です。自主性を発揮できるスーパーバイザーをいかに短期的に複数名を育てられるか、また、その成長過程に積極的に「支援」「関与」して、結果、スキルの高い自社ブランドの人材（管理者）を途中退職させず、何名保有できるかが鍵であると思っています。

またCOPCに代表される「センターのQC」には、従来のセンター内のKPI管理だけでなく、エージェントの感情や精神面への配慮（ハンドリング）も変数として考える必要があると思います。エージェントのその日の体調や感情で、日々のセンター全体の生産性やパフォーマンスは「0.5」にも、2.0」にもなるのです。人の「やる気」はなかなか可視化できません。コミュニケーション能力の高いスーパーバイザーがいるか、いないかで、実際のところは相当なロスをしているコールセンターがたくさんあると思います。QCを「科学的」「論理的」にやりすぎて自己満足に陥り、失敗しているケースが多いようにも見えます。